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sábado, 18 de julio de 2015
Cuarto Aniversario- Inversión de riesgo: entre la suerte, la inconsciencia y algo de visión
Los inversionistas riesgo (Venture Capitalists) han sido un ingrediente esencial para el desarrollo de las innovaciones digitales y de comunicaciones de los últimos cuarenta años. Sin embargo, en la percepción popular son vistos de forma injusta como parásitos que viven de extraer la sangre de los inocentes emprendedores que caen en sus garras. En realidad su existencia es el gran elemento que da cohesión a los mercados tecnológicos y es una tarea de alto riesgo que requiere imaginación y valor. Después de todo, no es fácil adivinar el futuro, como se muestra en dos casos prácticos.
Vacuus Finium se extiende a Twitter, para comentarios espontáneos durante el día, me pueden seguir en @vacuusfinium.
Con este post, el número 609, se cumplen cuatro años de Vacuus Finium, y quiero retomar una parte de la Presentación y Declaración de principios:
"Se persigue el objetivo de ser una voz original, crítica y analítica. Aquí no es el lugar para publicitar el último gadget, tampoco para hacer eco del último boletín de prensa del área de relaciones públicas de ninguna corporación. El compromiso hacia el amable visitante es ofrecerle el ángulo crítico, divertido o no evidente de los hechos en el mundo de la tecnología y sus aplicaciones en la vida práctica."
Cuatro años después, estoy convencido que he mantenido la oferta inicial y más allá de refrendar el compromiso, quiero extenderlo. Como los observadores más agudos habrán notado, desde hace algunos meses el contenido del blog se ha extendido para cubrir temas de creación de nuevas empresas y es una línea de trabajo sobre la que voy a seguir. También espero hacer anuncios sobre este tema pronto.
Agradezco mucho a los amables lectores que me han acompañado en esta aventura y espero haber retribuido su atención. Se que la longitud de cada nota ha crecido, pero cuando se escribe pensando en los lectores más brillantes y receptivos no se pueden escatimar detalles.
Si algo de lo aquí escrito les gusta, por favor compártanlo con sus círculos, me gustaría dejar de ser un secreto tan bien guardado y todavía tengo gasolina en el tanque para continuar por aquí un buen tiempo.
Agradezco mucho a los amables lectores que me han acompañado en esta aventura y espero haber retribuido su atención. Se que la longitud de cada nota ha crecido, pero cuando se escribe pensando en los lectores más brillantes y receptivos no se pueden escatimar detalles.
Si algo de lo aquí escrito les gusta, por favor compártanlo con sus círculos, me gustaría dejar de ser un secreto tan bien guardado y todavía tengo gasolina en el tanque para continuar por aquí un buen tiempo.
Preludio El dinero no da clarividencia
Ser inversionista en una empresa tecnológica es cuestión de estar en el lugar adecuado con algo de liquidez, ya que a final de cuentas el dinero permite comprar las mejores ideas, ¿cierto? Dos casos prácticos que muestran que no es así:
La triste historia de Blockbuster
La oportunidad tocó a la puerta y nadie le abrió
En el año 2000 la compañía de renta de películas Blockbuster era una potencia en el mundo de entretenimiento. Cada fin de semana, a través de sus miles de puntos de venta, proporcionaba películas en DVD y videocassette a millones de personas en el mundo, por medio de una módica cuota. Sin duda era la forma de entretenimiento más asequible para un fin de semana con la familia.
El pequeño secreto de la compañía es que una de sus principales fuentes de ingreso eran las multas que se cobraban a aquellos que regresaban la película que habían rentado después del plazo convenido. Millones de personas en todo el mundo caían en este supuesto cada fin de semana. Literalmente este era un ingreso que se convertía en utilidad total. Los clientes odiaban las penalizaciones, pero realmente ningún ejecutivo de Blockbuster perdía el sueño por eso.
Un joven emprendedor llamado Reed Hastings, decidió hacer ajustes en el modelo de negocio de Blockbuster y eliminar las partes que más molestaban a los clientes. Su compañía, Netflix, no tenía puntos de venta y a través de una página web permitía a los clientes rentar películas de manera ilimitada por medio de una suscripción. Las películas elegidas llegaban por correo y el truco consistía en que cada cliente podía tener en su poder solo dos películas en cada momento. Netflix no cobraba penalizaciones y las películas se regresaban por correo. Netflix se convirtió en uno de los principales clientes del Servicio Postal norteamericano.
El arranque de la compañía no fue fácil, y aunque su modelo de negocio fue muy popular con los consumidores, construir la infraestructura necesaria no era algo barato y en algún momento vieron que tenían necesidad de hacer inversiones millonarias. Un desesperado Reed Hastings habló con John Antioco, CEO de Blockbuster, para ofrecerle la venta de Netflix en cincuenta millones de dólares. Cifra que por cierto era menor en el balance de Blockbuster.
Antioco barrió con la mirada a Hastings y consideró que su negocio de nicho no valía la atención de la poderosa Blockbuster. Además al no cobrar multas, Netflix estaba ignorando una mina de oro. Hastings salvó a Netflix a través de los inversionistas de riesgo (VC) y una vez que pudo construir la infraestructura necesaria empezó a robarle sus clientes a Blockbuster. Tarea fácil, ya que estaban hartos de pagar multas por los retrasos.
Con mucha visión, y una amplia base de datos de los gustos de los consumidores, Netflix transformó su negocio para proporcionar películas y series de televisión por medio de streaming. El consumidor no tenía que preocuparse de pagar penalizaciones ni perder su tiempo en un aglomerado punto de venta.
¿Cómo termina la historia? En 2015 Blockbuster no existe más, Netflix cuenta con sesenta y cinco millones de suscriptores a nivel global y tiene una valuación de mercado de treinta y dos billones de dólares. No es difícil pensar que lo primero que piensa John Antioco cada día, es "¿qué hubiera pasado si?"
Todo unicornio fue alguna vez un burro flaco
Los unicornios no se reconocen a simple vista
Se puede decir en descargo del equipo directivo de Blockbuster que en el año dos mil todas las cuestiones asociadas a Internet eran percibidas como un nicho de mercado con potencial de crecimiento pero en un futuro muy, pero muy lejano. ¿Se puede tener la misma benevolencia en el año 2008, después del crecimiento de Internet y el auge de empresas como Google y Facebook?
La compañía Airbnb (Air Bed and Breakfast) es una aplicación que en sus inicios buscaba emparejar la demanda de hospedaje de bajo precio para viajeros jóvenes, con la oferta de habitaciones en renta en San Francisco. En su primera ronda de financiamiento tenían una valuación de 1.5 millones de dólares y al menos siete inversionistas de riesgo decidieron no tomar una posición del 10% de la compañía.
En el año 2015 Airbnb tiene una valuación de 25 billones de dólares, son responsables de la renta de cuatro cientas mil habitaciones por día, cada día del año y por supuesto es una de las empresas llamadas "unicornios", es decir empresas nuevas que alcanzan una valuación de más de un billón de dólares.
Los inversionistas de riesgo que dejaron pasar la oportunidad, hoy tendrían un paquete accionario que valdría 2.5 billones de dólares o diez mil veces su inversión original. Dicen las leyendas que en Silicon Valley hay muchas puertas abolladas de tantos cabezazos que se han dado algunos.
Los inversionistas de riesgo que dejaron pasar la oportunidad, hoy tendrían un paquete accionario que valdría 2.5 billones de dólares o diez mil veces su inversión original. Dicen las leyendas que en Silicon Valley hay muchas puertas abolladas de tantos cabezazos que se han dado algunos.
Primer Acto: Grandes Corporativos, pierdan toda la esperanza
Si se ven iguales y piensan igual, es un Comité Corporativo de Innovación
¿Qué lección se puede extraer del caso Blockbuster? Evidentemente con la sabiduría que da ver hacia el pasado es fácil querer crucificar a John Antioco y su equipo directivo por su falta de olfato para la innovación. Pero bajo los criterios de comportamiento corporativo hicieron lo que se esperaba: ir a lo seguro y no tomar riesgos.
Cuando Reed Hastings se acercó a Blockbuster, esta compañía estaba en el punto más alto de su arrogancia y su esplendor. Mandar por correo las películas a los clientes, evidentemente sonaba como una incoherencia para el dueño de miles de puntos de venta desbordados por los visitantes. ¿Y qué decir de no cobrar multas? Para la mente corporativa no existía mayor herejía que ir contra una de las principales fuentes de ingreso de la compañía. No deben haber faltado aquellos que hubieran querido sacar a Reed Hastings de las oficinas de Blockbuster escoltado por la policía. Por suerte para Hastings, el homo corporativus, debe saber controlar sus emociones.
A ninguno de los altos directivos de Blockbuster se le ocurrió pensar que las multas estaban disminuyendo la satisfacción de los clientes. Pero en realidad otro de los criterios de comportamiento corporativo dice que las necesidades de la corporación son más importantes que los deseos de los clientes. Ningún miembro del cuerpo corporativo se debe distraer en nimiedades.
Y justamente en esa aparente fortaleza de la corporación para agrupar voluntades están sus mayores debilidades:
- Es muy fácil que se produzca el fenómeno de pensamiento grupal, es decir para evitar discordancia los individuos ceden a la opinión general del grupo.
- Derivado de este fenómeno, nace la ceguera de taller, que es la incapacidad que desarrollan los miembros de un sistema para ver más allá de sus confines.
- En este ambiente, cualquier opinión discordante es severamente castigada y cualquier disidencia recibe la sentencia temible: "No eres parte del equipo".
- Una prolongada exposición a eventos corporativos con mensajes corporativos y almuerzos con brochetas corporativas termina ablandando a los posibles disidentes.
- Por cierto para los interesados, hay un estudio sicológico que muestra que aquellos que se apartan de las opiniones del grupo, terminan pagando un costo sicológico. Lo dicho la inconformidad es la madre de la innovación, pero no es gratis.
Y no hay que retroceder en el tiempo para ver que la innovación elude a los grandes corporativos. Walmart, el mayor comerciante a detalle del mundo, es un ciudadano de segunda clase en el comercio electrónico, con respecto a Amazon.
Sus orgullos directivos formaron un Comité de Innovación, faltaba más, para superar a Amazon. Después de mucha deliberación y reflexión, este comité halló en las memorias del fundador Sam Walton la luz. Dado que Walton dice que a él le gustaba imitar las innovaciones de sus competidores, el Comité de Innovación de Walmart mandó su mensaje de que van a imitar a Amazon y son serios en esto. De mesas de ping pong moradas, ni hablamos. Después que no se quejen.
Segundo Acto: En "Inversionista de riesgo", riesgo es la palabra clave
El juego no es cerrar los ojos y esperar un milagro
¿Qué se puede decir de los "Inversionistas de Riesgo"? En realidad están en una ocupación peligrosa, ya que sus ingresos dependen de adivinar el futuro y esto es incierto. No hay manera de participar en esta actividad y tener grandes éxitos sin que haya grandes errores. El éxito de ayer, no garantiza éxito hoy y por supuesto no lo garantiza mañana. Lo único bueno es que el fracaso de ayer, no determina los resultados de mañana.
Pero la comunidad de inversionistas de riesgo también tiene sus vicios, muchos que comparte con el mundo corporativo:
- Existe la "mentalidad de manada", es decir se adoptan ideas y patrones de comportamiento porque otras personas del grupo lo están haciendo.
- El "efecto vagón", que es el aumento de la popularidad de una idea por el simple hecho que muchas personas piensen igual, sin hacer un análisis crítico.
- Querer resolver todos los problemas con la misma receta y de esa forma se piensa en "El Netflix de los libros", "El Netflix de la música", y "El Netflix de lo que sea".
- La imitación de ideas exitosas, por ejemplo en estricto sentido el mercado no es lo suficientemente grande para Uber y Lyft ( los que ponían un bigote rosa en los automóviles). Los que financian al segundo en llegar al mercado en realidad lo que aspiran es a que los compre el primer lugar lo más rápido que se pueda. Esto distrae recursos que se pudieran usar en nuevas ideas.
En descargo de los inversionistas de riesgo hay que decir que por enfrente de su escritorio han de circular las ideas más radicales y los personajes más pintorescos y justamente el éxito está en diferenciar el talento auténtico. No hay que olvidar que Mark Zuckerberg alguna vez fue a una reunión con un inversionista de riesgo vestido en pijama. ¿Que haría el lector si un mozalbete en pijama le pide un millón de dólares? :
- Firma un cheque en el acto.
- Le pide que comparta de lo que seguramente fumó para que todos estén en las mismas condiciones.
- Se toma un selfie con él, pero después le da recomendaciones de otros inversionistas.
- Discretamente aprieta un botón en su escritorio para llamar a la seguridad del edificio.
- Opciones 2,3 y 4.
En esta situación se describe el dilema de los inversionistas de riesgo, entre mil chalados puede estar el generador de la siguiente empresa de mil millones de dólares. Suena fácil, ¿no?
Epílogo Señores pasajeros, bienvenidos a la era de la incertidumbre
El que no cae, resbala
¿Qué lección se puede extraer de los casos de hoy? En realidad la mejor lección es que justamente no hay lecciones que aprender. Estamos viviendo en una época de transformación económica y en realidad las reglas del pasado dejaron de aplicar hace mucho tiempo, los marcos fijos de pensamiento han desaparecido.
Aunque suene contradictorio bien se pueden escribir algunos recordatorios para el emprendedor o inversionista sagaz ( tomando inspiración de los consejos del escritor William Burroughs para los jóvenes):
- Desconfíe de las brochetas corporativas, seguramente están marinadas en kool aid corporativo. Existen evidencias que una exposición prolongada produce disminución en la creatividad y el sentido de originalidad.
- Cuando el tema de innovación está en la mesa, el contador de la organización tiene prohibido hablar.
- Esopo sabía que una liebre confiada perdió con la tortuga, ¿en qué momento se nos olvidó la lección?
Si todos están de acuerdo con algo, ¿no es un buen momento para dudar? Y por cierto los inversionistas no existen para que nadie pueda cumplir sus sueños, su objetivo es ver como todos pueden incrementar su riqueza.
Negotiis Diveros
Google: Empezó la Noche de los Contadores Vivientes
Nuevo Director de Innovación en Google
Esta semana Google presentó los resultados financieros del último trimestre, y para sorpresa de todos, fueron recibidos con aplausos y euforia por parte de los mercados bursátiles. Por primera vez en muchos meses, Google mostró un crecimiento de ingresos y lo más importante una disciplina inédita en el manejo de costos e inversiones.
Después de los resultados anunciados, la empresa tuvo un rally en la Bolsa de Valores, y Larry y Sergei incrementaron su riqueza en cuatro billones de dólares, respectivamente. Google tuvo el peor mejor día de su historia, ya que la compañía ha iniciado su proceso de declive, ya que la austeridad entró por la puerta y la innovación salió por la ventana. ¿Qué fue lo que ocurrió?
La compañía llevaba varios meses en el ojo del huracán y existía una duda entre analistas e inversionistas sobre su capacidad de seguir creciendo en un futuro cercano y también existían dudas sobre su capacidad de innovación. Muchos accionistas estaban nerviosos sobre la rentabilidad de proyectos como los automóviles sin conductor y los proyectos de Google X.
Muy discretamente, Google contrató a un nuevo Director de Finanzas en la figura de Ruth Porat, una veterana de veinte años en Wall Street e influyente figura en Morgan Stanley.
Y la mano de Ms Porat se hizo evidente en la presentación de resultados de Google:
- La compañía mostró control sobre el crecimiento de sus inversiones y costos.
- El mensaje hacia los inversionistas fue abundante en lenguaje contable y corto en mensajes sobre innovación y la creación de productos demencialmente geniales.
- La aclamación al "nuevo Google" fue unánime entre los analistas y los inversionistas.
Siento que ya extraño al "viejo Google", compañía de innovadores y visionarios.
Imagen no autorizada del nuevo Comité de Innovación Corporativo en Google
Uber es ya un residente legal de la Ciudad de México
Google ya es legal en la Ciudad de México
De manera sorpresiva las autoridades de la Ciudad de México dieron a conocer la regulación que autoriza la operación de compañías como Uber en estos pagos. Lo más sorprendente es, que en contra de una larga trayectoria de incompetencia, improvisación y corrupción, esta regulación no está tan mal, aunque se encuentra lejos de ser el modelo de modernidad que predica la propaganda oficial.
¿Qué tiene de bueno esta regulación?
- Es de las primeras regulaciones a nivel mundial que reconocen la existencia de Uber y compañías similares y no trata de frenar su crecimiento.
- Permite la operación de la compañía mediante el pago de un registro por una única vez.
- Establece una cuota para los automóviles afiliados al sistema y establece unas reglas sobre el tipo y la antigüedad de los automóviles.
- Evita las tentaciones sobre uso de letreros y señalizaciones en los automóviles.
- A pesar de sus limitaciones, probablemente sea copiada en otras latitudes.
¿Qué tiene de malo esta regulación?
- Mantiene una estructura burocrática y parasitaria que no es necesaria. Las plataformas tipo Uber y similares son capaces de autoregularse. No hay nada más democrático que la calificación de los usuarios.
- Establece un cobro de 1.5% sobre los ingresos brutos de Uber para utilizarse en un Fondo para mejoras de la ciudad. Las reglas sobre la utilización del Fondo no son conocidas, pero va de acuerdo a la tradición de una administración opaca, incompetente y esencialmente corrupta (@ManceraMiguelMx).
También hay que reconocer que por el momento la regulación publicada resistió los embates de las mafias fascistoides de los taxistas de la Ciudad de México (@tocdmx), quienes están amenazando con movilizaciones y bloqueos en la ciudad. Paradójicamente un grupo que se vanagloria de vivir fuera de la legalidad, anuncia que está explorando la posibilidad de acudir a los tribunales. Por cierto las mafias de taxistas organizados habían realizado su propuesta de regulación:
- Limitar el número automóviles Uber o similares a uno por cada cincuenta taxis establecidos.
- Obligar a que los automóviles Uber portaran un rótulo con el número de registro.
- Establecer la tarifa básica de Uber por encima del precio de los taxistas establecidos.
- Obligar a que los automóviles que presten servicios en Uber o similares a tener un costo mínimo de veinticinco mil dólares.
Afortunadamente la regulación ignoró estos delirios monopolistas y ahora solo queda disfrutar la forma en que el anacrónico servicio de taxis (@tocdmx) se dirige hacia la extinción. Insisto, no los vamos a extrañar.
Así conciben los taxistas de la Ciudad de México al transporte del futuro
Créditos Fotográficos
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