Se presentan varias notas a raíz del movimiento de la compañía de distribución de entretenimiento, con medios físicos y en línea, Netflix para aumentar sus precios. Este movimiento, audaz y temerario, ha traído reacciones de enojo por parte de sus suscriptores, felicidad en sus competidores y le ha dado esperanzas al gigante Walmart para volver a la carga e intentar conquistar el atractivo mercado de distribución de entretenimiento en línea.

A manera de antecedente, Netflix es una compañía que nace como alternativa para la renta tradicional de películas en DVD. Su modelo innovador consistía en mandar las discos por correo, permitir que el usuario tuviera las películas por tiempo indefinido bajo la condición de tener un número finito de películas a la vez de acuerdo al costo de la membresía mensual.

El modelo sencillo quitaba al suscriptor dos de los grandes molestias asociadas a los videoclubs tradicionales: el traslado físico y los recargos casi inevitables por regresar las películas fuera de plazo. Esta oferta se complementó con un atractivo portal con una muy poderosa máquina de recomendaciones de acuerdo al historial del usuario, un amplio acervo y un sistema de apartados muy práctico. El final del primer capítulo de la historia es conocido:

• El líder del mercado Blockbuster solicita protección por bancarrota y ahora no es más que un recuerdo de las costumbres de finales del siglo XX.
• Netflix y sus peculiares sobres rojos son el principal cliente del servicio postal de Estados Unidos.
• Netflix tiene una muy exitosa oferta pública inicial para salir a bolsa.

La segunda parte de la historia comienza cuando Netflix introduce la distribución del contenido a través de Internet. Aunque la historia es exitosa, crecimiento del precio de la acción, crecimiento a 25 millones de suscriptores, empiezan a aparecer algunos nubarrones en el horizonte.

• Los productores de contenido, felices anteriormente con el modelo de distribución físico se empiezan a preocupar por la competencia hacia otros canales de distribución tales como la televisión abierta y de paga. También hay que decirlo, también se despierta su codicia (¿Más?) y empiezan a solicitar una renegociación de las licencias de reproducción.
• Los canales de televisión restringida se ven amenazados, ya que ven una pérdida de suscriptores, fastidiados del alto costo de la mensualidad, ya que un paquete completo puede costar 100 dólares mensuales. No sobra decir que varios estudios cinematográficos tienen intereses en la televisión restringida.
• Los proveedores de conectividad también quieren su rebanada del pastel, ya que el incremento del tráfico de video los obliga a hacer cuantiosas inversiones en sus redes. Se calcula que hoy aproximadamente el 30% del tráfico de Internet en Estados Unidos lo produce Netflix. También hay varias de estas compañías con intereses en la televisión restringida.

El resultado de estas presiones hacen que el acervo en línea de Netflix sea limitado si se compara con el acervo físico, en especial con estrenos recientes y que su mayor costo de operación sea el licenciamiento de contenido. Al momento de escribir este post, un suscriptor de Netflix no  puede ver en línea las películas de Sony Pictures.

Netflix ofrecía varios modelos de suscripción siendo el más atractivo un paquete de 10 dólares mensuales que permite la renta de un DVD al mes y la proyección ilimitada de películas en línea.

El anuncio de Netflix consiste en desaparecer el popular paquetey separarlo en dos paquetes de 8 dólares mensuales cada uno. Un paquete para el DVD físico y otro para la proyección en línea. Para el consumidor que desee conservar sus privilegios implica un incremento de precio del 60% y en un momento que no está el horno económico para bollos.

Después de la historia es tiempo para algunas reflexiones:

Netflix realiza una jugada audaz para transformar su modelo de negocio y claramente busca distribuir menos discos físicos, ya que es menos rentable. De un plumazo busca llevar su negocio a la distribución en línea.

• Netflix confía que puede realizar esta jugada ya que cuenta con 25 millones de suscriptores y se puede dar el lujo de perder algunos sin que se altere significativamente la estructura del mercado. Se estima una pérdida del 10% de suscriptores y un ritmo de crecimiento más lento en los próximos meses.
• Sin embargo la gran pregunta es si la ventaja competitiva de Netflix respecto a otros participantes de la industria está en el número de suscriptores o verdaderamente está en el acceso al contenido o escribiéndolo más claro, ¿habría una estampida de suscriptores de Netflix hacia un nuevo integrante de la industria con una oferta en línea más amplia y con estrenos recientes? ¿cuál es la lealtad de un suscriptor de Netflix?
• Walmart en Estados Unidos está ofreciendo justamente ese servicio a partir de hoy en su portal, no bajo un modelo ilimitado pero con una estructura de precios diferenciada ( se pueden ver películas por menos de un dólar). No está demás decir que Walmart es el principal vendedor de DVDs en Estados Unidos y por lo tanto un consentido de los estudios.

Netflix realizó un movimento audaz para transformar su industria, la gran pregunta es si 25 millones de suscriptores es una verdadera ventaja competitiva que soporta esta acción o si la verdadera ventaja competitiva está en otro lado.