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lunes, 10 de agosto de 2015

¿Vacunas contra la disrupción?

¿Es la disrupción la maldición gitana que persigue a las empresas exitosas? ¿Existe un conjunto de acciones conscientes que pueda realizar el líder de una industria para evitar perder ante un nuevo jugador que crea un nuevo mercado paralelo? La historia demuestra que la respuesta es negativa, pero pudiera ser que la clave está cerca y enfrente de los ojos de los interesados.



Vacuus Finium se extiende a Twitter, para comentarios espontáneos durante el día, me pueden encontrar en @vacuusfinium.

"Cada vez que uno se encuentre del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar"

Mark Twain


Preludio Algunas definiciones y los dados cargados del destino empresarial

El futuro no está escrito

Me gustó esta definición de disrupción: "es la transferencia de riqueza en una industria de parte del líder dominante hacía un nuevo participante", por cierto utilizada por la consultora No Ordinary Business and Franchises para promover un servicio para ayudar a los directores y dueños de empresas a prevenir la disrupción en sus mercados y articular la respuesta adecuada.

Si la historia no miente, todo indica que van a tener problemas encontrando clientes para este servicio, ya todos los datos indican que la disrupción ocurre en mercados de empresas exitosas, reacias al cambio. 

Un curioso estudio de la Escuela de Negocios de Harvard, muestra que después de su mejor año en ventas empieza el declive y en muchos casos termina en la desaparición, ¿alguien dijo Kodak? En este enlace se encuentra el estudio completo y recomiendo su lectura.

Resulta natural pensar que una empresa en la cima de su éxito se rehuse a reconocer que el futuro puede ser diferente y a actuar en consecuencia. El llamado "Efecto Lindy" es una teoría sobre el horizonte de vida de los bienes intangibles, como ideas y tecnologías, que dice que mientras más tiempo exista un bien intangible su expectativa de vida aumenta. 

Esta teoría es correcta para reconocer el valor de la base instalada, y resulta muy clara en el caso de los teclados "QWERTY", entre otras tecnologías. Sin embargo, si bien se habla de un largo horizonte de vida para algunos bienes intangibles, en ningún momento se habla de inmortalidad.

Este concepto, parcialmente correcto, es la coartada ideal para las empresas exitosas que rehuyen el análisis profundo. Por cierto supe de esta teoría a través de un tuit de Marc Andresseen (@pmarca), que maliciosamente preguntó si alguien había realizado un estudio de  "Efecto Lindy" aplicado a Kodak o los carruajes con caballos.

Primer Acto Cuando todo está mejor, quiere decir que las cosas van a empeorar

La calma siempre es anterior a la tormenta

¿Qué ocurre con las empresas en la cima de su éxito? Evidentemente se dedican a disfrutar las mieles del éxito:

  • Refuerzan las estructuras y líneas de productos que los hicieron exitosos. Alrededor se refuerzan los cultos internos que defienden el éxito actual de la empresa y las fórmulas probadas. ¡Pobres de los herejes que vayan en contra!
  • Prueban otros mercados y la adquisición de empresas, confiados en la prosperidad presente permite un modelo de prueba y error.
  • Algunos astutos autorizan la creación de un Comité de Innovación con una generosa partida para la adquisición de mesas de ping pong moradas.
  • Y no hay nada más embriagador que el éxito, y el grado de alerta de la empresa disminuye mientras el volumen de ventas va en ascenso.
  • ¿En este ambiente alguien se atreve a decir en voz alta que el ambiente y los tiempos pueden estar cambiando?
Y de manera repentina la tasa de crecimiento de ventas se detiene y de forma discreta adquiere una ligera pendiente negativa. No hay problema, hay mil maneras de explicar este cambio: la crisis petrolera, el mal clima, alguna campaña presidencial mal encaminada, un grano en la nariz de un Ayatola y si todo falla siempre está la mala suerte. 

Aquel despistado que en una reunión menciona el nuevo producto de un competidor pequeño que está ganando muchos clientes, recibe una glacial mirada y solo percibe algunos movimientos de cabeza de los asistentes y la condena sumaria de comer brochetas corporativas en la total soledad.

¿Dudas sobre este patrón de comportamiento? Veamos el caso práctico de Kodak:

  • En la cúspide de su éxito llevaron el proceso fotográfico químico a un nivel de perfección incomparable.
  • Trataron de exportar su dominio de la química al mundo farmacéutico.
  • Kodak desarrolló muchas de las tecnologías detrás de la fotografía digital, pero siempre fueron muy cuidadosos de no tratar de competir con su negocio principal y los principales avances fueron guardados bajo siete llaves.
  • Las primeras cámaras digitales no eran muy útiles, pero con el tiempo se hicieron muy populares y sin duda su efecto en el volumen de ventas de Kodak tardó mucho en ser perceptible. Pero ya sabemos como acabó la historia.
  • ¿Se imaginan como le fue al pobre hombre que tuvo el valor de decir en voz alta que los días de la fotografía con proceso químico estaban contados?

Segundo Acto La verdad está allá afuera

El camino está lleno de indicios

¿Qué se puede hacer? ¿Existen alternativas para las empresas exitosas o simplemente el nombre del juego es exprimir el momento y esperar con paciencia lo peor?

Alrededor de este tema se ha desarrollado todo una industria de consultores, asesores, médicos brujos y aspirantes a gurú. Y de alguna forma todos tienen razón y al mismo tiempo nadie la tiene. En realidad se trata de un problema difícil y no existen recetas de cocina y tampoco vacunas .

El remedio más socorrido es aquel que recomienda que sea una empresa exitosa la que se encargue de hacer la reinvención en su propio mercado. De aquí salen algunas ideas como los Comités de Innovación, o las adquisiciones de startups promisorias. Sin embargo este camino encuentra la resistencia de la cultura establecida y normalmente es mortal:

  • Alguna vez Nokia exploró ser el primer fabricante en adoptar Android, pero internamente hubo mucha resistencia a utilizar algo desarrollado afuera. Cuando reaccionaron, su única alternativa fue caer en los tentáculos de Microsoft y ya sabemos como acabó la historia.
  • Por cierto en su tiempo la alianza del principal fabricante de teléfonos inteligentes del mundo (Nokia) y el principal fabricante de software (Microsoft) sonaba impresionante. ¿Qué fue lo que pasó? Hay muchos factores, pero no tengo duda que la cultura de ambas organizaciones tuvo mucho que ver.

En medio de toda la parafernalia alrededor de la disrupción, Clayton Christensen ha seguido escribiendo sobre el tema y en su libro "Seeing what's next" trata de crear un marco teórico para predecir los cambios en las diferentes industrias. No es necesariamente uno de sus libros más populares, pero no se deben echar sus conceptos en saco roto.

Dentro de la propuesta del Dr. Christensen la parte más valiosa me parece aquella que analiza el comportamiento de los clientes de esa empresa exitosa. Aunque puede parecer una verdad de Perogrullo, los clientes son el activo más importante de una empresa y tienden a ser olvidados. Las empresas exitosas tienden a clasificar a los clientes en una gran masa amorfa y pronto se extiende la creencia que las ventas se hacen de forma automática.

Christensen propone el análisis de los clientes agrupándolos en tres bloques:

Clientes "excedidos", es decir aquellos que ya no valoran las nuevas características del producto o servicio y no se encuentran dispuestos a seguir pagando un extra por estos beneficios. Si este grupo es muy grande, existe un factor de riesgo de deserción ante un competidor de menor costo.

Clientes "sub atendidos", son aquellos que tienen necesidades que requieren una mejora sustancial del producto y están dispuestos a pagar por recibirla. Este grupo es un tesoro y normalmente los esfuerzos de desarrollo se dirigen a ellos y el único problema radica si no son un grupo lo suficientemente numeroso se termina trabajando para un nicho.

Los "no clientes", y este me parece es el concepto más atrevido de Christensen, ya que la idea de analizar a los no clientes puede parecer contra intuitiva para muchos. Pero justamente analizando el comportamiento de este grupo se pueden encontrar las áreas de oportunidad y estos nuevos mercados.

Un caso práctico:

  • En el año 2005 nadie tenía duda que una computadora personal tenía un poderoso procesador fabricado por Intel y usaba programas desarrollados por Microsoft. Cada año más velocidad y más funciones en el sistema operativo y Stevie B, en la cúspide del poder, atendía a los disidentes.
  • Una computadora normalmente estaba lista para editar textos, hacer complejas hojas de cálculo y desarrollar aburridas presentaciones de Powerpoint. Y por cierto como gran "atractivo extra" permitían navegar en Internet y revisar correo electrónico.
  • Pero para muchos "no clientes" esta combinación resultaba intimidante o simplemente fuera de su presupuesto. En el fondo lo que necesitaban era algo sencillo para navegar por Internet y revisar correo electrónico.
  • Otros clientes sentían que estaban pagando por cosas que no necesitaban y alguna vez vi a más de un trabajador independiente llorar al pagar su licencia de Microsoft Office. Vi a muchos más usar una copia pirata.
  • Sin duda existía un grupo de consumidores que demandaban un procesador más rápido y nuevas mejoras para Windows.
  • Al final el teléfono inteligente proporciona las capacidades mínimas requeridas por esos "no clientes" y por los "clientes sobre atendidos", al tiempo que permiten hacer llamadas telefónicas, reproducir música y jugar Angry Birds. Ya sabemos como está acabando esta historia.

Como se puede ver existe una forma de buscar la innovación para defenderse de la tan temida, y poco entendida, disrupción. Pero alrededor de este tema hay dos noticias:

  • La mala es que se necesitan espíritus rebeldes y una verdadera convicción directiva para ir en contra de las ideas preconcebidas del  Comité de Innovación Corporativo que pronto hace alianza con el Comité de Control de Gastos y Buenos Modales Contables. Si ven que están perdiendo llaman al Comité de Conformidad Legal, la verdadera troika asesina de la innovación.
  • La buena es que la respuesta se encuentra viendo fuera de la organización.

Negotiis Diveros

El fin del trabajo y la ley de las consecuencias inesperadas

¿Papas con su orden?

No son tiempos fáciles para los llamados trabajadores de "cuello azul" y por lo tanto fue sencillo simpatizar con los trabajadores de la industria de comida rápida en las ciudades de Nueva York, Seattle y San Francisco, cuando recibieron un aumento salarial a 15 dólares la hora.

Con este éxito a cuestas, algunos grupos de activistas iniciaron una campaña para extender este aumento a todo el territorio de Estados Unidos y hacer que el salario mínimo sea de 15 dólares por hora. Lamentablemente la terca realidad se interpone a las buenas intenciones:

  • McDonald's presentó una línea de orden y pago automática que reduce considerablemente el personal necesario en cada restaurante.
  • Diferentes grupos de analistas ven que el incremento general de salarios en Estados Unidos puede resultar contraproducente al eliminar muchos puestos de trabajo y crear el incentivo de llevar a la ilegalidad a varios micro empresarios.

Y la transformación del lugar de trabajo por las nuevas tecnologías digitales y de comunicaciones está llevando ya al cuestionamiento de los horarios de trabajo fijos, herencia de la primera revolución industrial. Esta discusión apenas empieza, pero sin duda hay que contemplar el factor automatización en la posible conclusión.


Créditos Fotográficos

photo credit: Spy vs Sci 567 via photopin (license)


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